近几年，新名词不断涌现——新常态、供给侧、“互联网+” 等新概念层出不穷，但问及每个概念的具体含义是什么，却鲜有人给出相对准确的定义。何谓商业模式亦是众说纷纭。

　　商业模式是什么？商业模式是利益相关者之间的交易结构。这其中包括了四个模块：第一个模块是你跟谁交易，交易什么，怎么交易，交易主体和交易能力；第二个是交易收益；第三个是交易方式和交易分配；第四个是交易责权安排和交易的风险。

　　好的商业模式有什么特点呢？第一，参与交易的主体可以获得超过机会成本的收益。比如说与你交易，对我来说可以增加收益，或降低成本，或减少风险；对于你来说，雇佣的人少了，需要支付工资的人少了，交的保险少了，跟你交易的人多了。第二，资产轻，就是按照会计准则核算的资产不多，账面上资产很少，但是可支配调动的资产很多，另外，现金流充裕，发展速度很快，投资价值很高。第三，投资价格高。

　　未来模式主要有以下两种：一个是轻资产模式，什么是轻？就是利用商业模式的原理，利用金融工具，做到举重若轻。第二个就是单边平台模式，把管理变成交易。对一个企业来说，好的管理就是把竞争关系变成合作关系，把单项专利变成多项专利，你会发现换一种方式交易效果完全不一样。

　　设计商业模式的原理是什么？交易的基础是资源能力，挖掘自身资源能力禀赋的交易价值空间，因此要设计强激励的交易价值分配机制。什么是强激励？显著超过对方的机会成本，愿意把资源拿来与我交易。通过提供显著超过机会成本的机会，激活利用他的存量资源，让自己在最短的时间内，以最快的速度，最少的精力和资源投入，获得最大价值。

　　哈佛大学校长说，当今最成功的人，他们最特别之处不是掌握了多少知识点，而在于他们思考问题的方式，在于他们能把很多东西结合在一起的方式，在于他们能够发现人们从前看不到的模式。

　　那么，设计商业模式的基本框架是怎样的？

　　可以从三个方面去考虑：一，商业模式的起点是发现问题，发掘需求和价值空间；二，做好资源能力的禀赋及缺口分析，有什么和缺什么；三，寻找交易主体：红利在哪里，动力就在哪里。另外，投入的不是钱，而是你所有的资源。设计商业模式分三步：首先，将你的资源能力列一个表，你有什么禀赋、你的优劣势。第二，对上下游、同行、跨界的业务活动做一个分解，分拆一下每个业务活动所需要的资源能力。第三，把资源分成几块，寻找交易主体。有五类交易主体，一类是企业内部，化管理关系为交易关系，第二是上游，第三是下游，第四是同行，第五是跨界。企业可交易的资源能力又可以分为四类：第一类是产品服务，你是我的供应商，我采购你的产品和服务；第二是生产要素，除了交易层面的服务，我还能帮你解决第二层次的生产要素问题，比如融资问题等；第三是经营要素，比如品牌价值等；第四是金融投资，目的不是为了公司治理，而是为了变现，为了参与分享贴现收益。事实上，很多企业的交易都没有到最完美的状态，只交易了最表面层次。

　　商业模式的核心是要提高效率，加快速度。洛克菲勒为什么会成为石油大亨？因为他发现新的交易方式。当时洛克菲勒的公司叫标准石油公司，利润率是同行的一倍以上，如果打价格战，长期消耗的后果就是伤敌一万，自损八千。怎样做才能保障自己的快速发展规模呢？洛克菲勒发明了托拉斯模式。这是一个什么概念？就是信托概念，用价格战把对方打到受不了时收购对方的股权，只要少许股权，但是有一个条件—经营权委托，你要把工厂的经营权交给我。就这样，洛克菲勒用托拉斯的模式掌控了95%的炼油厂。

　　总结国内外伟大的企业家，我们会发现，他们都是新的革命性交易模式的发明创造者，他们没有发现技术，没有发现产品，但构造了伟大的商业模式，发现了新的交易模式。

　　商业模式永恒思维永恒理念，

　　磁动力新电能取代能源电能。

　　动力电能科学无耗能无消费，

　　磁动力新电能永恒免费利用。

　　消除国家民众能源电能消费，

　　消除工农业生产运输耗能费。

　　推进工农业生产机械智能化，

　　提升产能降低工本物产成山。

　　人尽才物尽用利益公平分享，

　　提升意识社会财富劳动创造。

　　劳动光荣不劳可耻按劳分配，

　　科学创造财富走向共同富裕。

　　我为人人人人为我快乐劳动，

　　推陈出新科学强国复兴中华！

　　而在我看来，商业模式的创新逻辑，只需要完美回答五个典型问题：

　　赚谁的钱？

　　如何赚钱？

　　凭啥你能赚到钱，而别人不能？

　　能赚多少钱？

　　能否持续赚钱？

　　别小瞧这五个问题，放马过来，一百家企业中，对答如流的企业不会超过三家。仔细看看这五个问题，句句不离“钱”字。钱是什么？不就是价值的体现吗？

　　所有的问题都是围绕着价值来展开的，所有华丽的外表下，实质上就是一场关于价值转换的游戏。

　　对于任何一个组织，无论是否涉及商业活动，都存在一个运作模式的问题。创新商业模式不仅体现了一种企业经营的理念，同时更是企业站在一个新的高度去实践、创造。

　　企业生存的使命就是创造价值，获取利润。企业因为能够创造价值而具备存在的合理性，价值的实现和创造是企业一切活动的核心和目标。所以，从本质上看，商业模式就是一种价值转换机制。

　　赚谁的钱

　　“赚谁的钱”，其核心就是企业的价值主张。

　　价值主张，即企业有客户所需要的以“价值”为载体的物或者服务，当企业用“业务系统”和客户之间进行链接的时候，就发生了商业活动。

　　价值主张是商业模式思维的起点，并依此衍生出顾客驱动的逻辑，但这仅仅是一个起点。

　　简单表述就是，首先明白“我”是谁，“我”具有怎样的资源/能力和禀赋/使命，“我”为什么能提供有价值的产品和服务。以上问题清晰后，开始去寻找市场中的“他”，“他”即客户，“他”的需求正是“我”可以满足的，与“我”可以匹配的。

　　这个价值的匹配过程，意味着价值供需关系的合理化。

　　用营销术语来说，当我们寻找到了潜在的匹配对象时，我们称找到了一个“市场”，这个市场之所以存在，是因为其中存在具有特定需求的客体。

　　也就是说，谁能找到这个问题的正确答案，谁就找到了对于客户来说真正有意义的需求、产品或者服务。

　　农夫山泉赚谁的钱？精准定位的话，它瞄准的是重视健康、追求健康这一类人群的钱包。

　　农夫山泉留给消费者最大的印象是“有点甜”，正是这个亮点让农夫山泉在众多矿泉水品牌中脱颖而出，拥有大量的消费者。

　　最初，农夫山泉在研究纯净水水质时，发现纯净水缺少人体必备的少量元素，不利于人体健康。于是，农夫山泉在少量元素上做文章，让消费者知道农夫山泉的优势是纯净水不可比的，即拥有微量元素，符合人体健康的标准。

　　试想，随着生活水平不断提高，人们越来越注重饮食上的健康。相对于其他矿泉水来说，农夫山泉既能满足人们健康的诉求，且价格公道，自然受到消费者的青睐。

　　农夫山泉提出的“有点甜”本身的价值很大吗？并非如此。所有的矿泉水口感差不多，几乎都具有微甜的特点。然而，农夫山泉提出的观点可以钻进消费者心里，提升了农夫山泉的价值。

　　读到此，我们不得不佩服农夫山泉利用价值主张占领高地的手法。

　　如何去赚钱

　　“如何去赚钱”其实是通过梳理“赢利-成本”之间的关系，构建特定的盈利模式。

　　盈利模式，涉及两方面的关系：谁向我付费，我向谁支出？向我付费的是客户，我需要支出的是协力者，包括上下游供应商、合作伙伴以及员工。

　　那么，如何做到向我付费的更多，而我需要支出的更少，最终实现赢利的最大化，就是价值实现的一种过程。

　　商业行为天生以逐利为生存法则，物竞天择，利益计算，各方关系的平衡，设计得是否恰到好处，决定了企业和客户能否在业务系统顺畅地实现对接。

　　2023年3月14日，央行极度反对二维码市场。但令人啼笑皆非的是，2023年8月份左右，就传闻银联成为二维码支付首家被批准的单位，引起社会上一片骚动，各行人士开始纷纷关注二维码。

　　我们暂且不去关注二维码是否能取代银联数千万台POS机，甚至不必去操心银联需要支付的协力者是谁以及需要支出多少费用，单从谁向其付费的角度来说，本身就是一个十分诡异的事件。

　　二维码投入市场最初在2023年，当时它的功能很简单，只可以扫描火车票、下载东西等。同时，在人们眼中，二维码的价值根本不值一提。由此可见，二维码的扫描，其推广难度有多么巨大，所谓的价值也只能是海市蜃楼。

　　一个不争的事实是，“如何去赚钱？”是一个解决盈利的问题，更是一个解决生存问题的前提。

　　凭啥你能赚到钱，而别人不能

　　“凭啥你能赚到钱，而别人不能？”这其实是在区分企业的使命、禀赋、资源和能力。

　　这一过程对应的是创造价值。因为价值的创造取决于首先弄清了“我是谁”以及“我可以成为谁”的问题，方可以真正理清后面的一系列问题。于是，做什么产品、做什么服务，便可以逐一清晰了。

　　每一个独特的主体，必然对应某些独特的使命、禀赋、资源、能力，而最终使之有别于市场中其他的主体。

　　为人父母者无不感叹，养育一个孩子是多么得不容易。特别是在哺乳期，很多父母常常为了更好的喂养好孩子甘愿当孙子。母乳少了，奶粉补上，奶瓶也要最高级的、最安全的、最健康的、最方便的。

　　然而，用PC材料或其他含有双酚A的材料制作的婴哺用品会对健康造成严重威胁，甚至会引起各种疾病。

　　显然，这又延伸到了一个民族和国家生死存亡的问题。于是，2011年3月和2011年6月，欧盟和中国先后宣布禁止销售PC和其他含有双酚A的材料制作的婴哺用品。

　　市场的急剧变化，令人们瞬间陷入一种恐慌，究竟什么样的哺乳用品才是安全的？

　　站在道德的层面来说，如果谁能够快速地让自己从小我走向大我，赋予国家的使命于一身，独乐乐不如众乐乐，想不成功恐怕都要被枪毙。

　　所以，东莞希贝公司迅速做出了一个决定，将研发的重点转移到婴幼儿餐具上来，选择从硅材料入手，研究和开发硅胶婴幼儿奶瓶奶嘴，因为硅材料耐用且对人体几乎没有危害。

　　从宏观的角度来说，希贝公司是在凭借大义发财；从微观角度来说，他们是在依靠解忧获利。

　　能赚多少钱

　　“能赚多少钱？”这个问题，其实是企业独特的业务系统对参与商业活动的各方之间利益分配的政治主张。

　　什么是政治主张？孔子讲仁政，孟子讲“民为贵，君为轻”，政治主张即君主在庙堂之上所应遵守的思想法则。在这种思想法则下，君主以身作则并治理整个国家。

　　殿堂之外，企业的政治主张是，企业管理者应该用“一个道德的和尚”所采用的同样准则来进行企业的管理，一个要求在所有员工心目中成为“神”的管理者，应该成为一个“懂得给予，敢于舍得”的智者。

　　这就等于解决了价值分配的问题。

　　通常，会赚钱的人，还不是最成功的，会分钱的人，才会笑到最后。会分钱，也就是善于将价值成果进行分配，以保证对利益各方的持续驱动，继续这个商业游戏。

　　海底捞”对待员工非常好，例如，“海底捞”的店长只要工作超过一年，店长在离职后会得到额外的8万元补助。

　　为什么？

　　

　　因为“海底捞”之所以能够发展到如今的规模，每一位员工都为其做了贡献，而做店长满一年的员工更是为“海底捞”做出了巨大贡献。

　　每个交易行为本身，应当设计一个各方皆大欢喜的结局，才会有更多的人投身参与。

　　对于终端顾客来说，主要的满足来自于产品功用和心理满足，当得到了预期的产品和服务后，即产生了激励效应，也就是客户满意。对于上下游企业来说，获得了产业链上的利益和满意，获得了他应该得到的利益份额。对于员工来说，作为企业的一份子，获得了足够的个人收入，也就完成了对内激励。

　　创新商业模式的真正高手一定也是价值分配的高手。他深谙没有人可以独霸天下的道理，善于将利益以最有效的方式分配给参与游戏的各方，在看似普通的交易结构中，我的利益与我们的利益是完全融合在一起的，无论股东、客户、员工还是供应商、渠道伙伴。而每一笔分出去的钱最后都会神奇地倍增回来，因为在这个系统里，每个参与者都是动力引擎，他们的合力让整个事业进入一个新的高度。

　　能否持续赚钱

　　能否持续赚钱？”这个问题，其实是在为企业构建可良性复制的业务过程，保障企业交易结构和现金流。

　　这一过程属于价值结果，也可以说成是，为价值找到一个归宿。

　　以联想手机为例。

　　联想是一家集生产和销售电脑的企业，近年来，市场上却出现了联想牌手机，并且广受消费者青睐。其实这是联想令一业务的展开，联想公司通过生产手机获得了收益，尤其是2012年，联想牌手机的销售量比联想牌电脑的销售量还要高，这让该公司看到了新的发展空间。

　　然而，联想推出手机的过程并不是一帆风顺。最初，联想将手机定位在中高端市场，经过市场考验之后，以失败告终。联想并没有自暴自弃，而是总结失败经验、分析自身不足，接而将手机定位在中低端市场。

　　事实证明在中低端市场，联想有着巨大的发展空间。2011年，联想牌手机在智能手机市场占2%的份额，两年后，它在智能手机市场占的份额达到了14.8%。在所有手机品牌市场占有额中，联想排名第二，离排名第一的三星仅仅一步之遥。

　　手机销售渠道中有三大运营商，它们拥有中国智能手机一半的市场，并且自2011年以来在营销战略上它们开始重视中低端手机。联想公司紧跟这个趋势，大量生产中低端手机，零售价格1000元左右，从而得到快速发展。

　　联想公司除了善于挖掘市场外，在自身定位上也非常准确。自苹果手机进入市场以来，联想知道自己在手机技术发展上难以望其项背，于是采取迂回战术，避其锋芒，在中低端市场上走出自己的一条路。另外，联想公司做手机取得如此高的成就得益于之前做得联想电脑。通过联想电脑，联想拥有大量的现金流，这些现金流作为强大的支撑保障，可以让联想手机迅速找到自己的方向并发展起来。

　　如今，手机行业的供应链已经趋于完善，制造商很难在技术上突破并超越其他的公司。并且联想公司的手机也逐步走向正规化。

　　这个问题，问我就对了！

　　大家好，我是8R商业模式全国创始人，《36天快速盈利》专栏作者蒋昊！

　　不要去百度什么是商业模式，因为你一百度出来，都是广告！

　　什么是商业模式呢？

　　就是你的“武器”！这个决定了你未来的生意赚不赚钱。能不能打胜战。

　　第一，你的用户群有多大

　　第二，入口，你是怎么获客引流的

　　第三，成本转移，也就是说，你是如何把主要成本降低的方法

　　第四，连锁化，复制、裂变

　　第五，后端产品盈利

　　第六，整合产业链上下游

　　

　　这六个方面都考虑进去了，就是一个非常不错的商业模式。请记住，投资人投的第一是你本人和团队，第二就是投商业模式，如果商业模式不好，团队再优秀，都是一票否决制。

　　商业模式是实现商业目标的途径，靠什么实现(团队、资金等)，如何实现，有什么优势，是否符合商业逻辑，靠什么赚钱，影响实现目标的关键因素(对标竞争对手)，是一个综合性的概念，即核心竞争力。一个企业或一个商业计划的核心竞争力是什么，是靠优质服务还是有市场竞争力的产品，是靠共享还是传统经营，有没有优秀的经营团队，是否贴近市场，是薄利多销走量还是拥有市场定价权以价控量即销控。分析商业计划的可行性关键就是分析商业模式的可行性，分析影响可行性的最关键因素，靠不靠谱。同样的商业计划不同的团队操作也只有极个别可能成功，商业模式不可简单复制粘贴，要因人而异因地制宜因时制宜(天地人)。制定、优化商业模式要从分析同类型优秀企业特别是领先者的商业模式入手，对标，取长补短。

　　同样是酒类领先企业，茅台走的是销控模式因为掌握着高端酒的定价权所以根据市场控制销售，五粮液泸州老窖洋河等基本是跟随者，和销控还有差距，定价高了周转率就降低，提高周转率毛利率就下降。

　　房地产企业在房地产市场火爆期供不应求也是销控模式，捂盘惜售是普遍现象，不同的地域火爆程度炒房团凶猛程度购房者一哄而上程度不一样，此阶段实际是类金融企业高杠杆高毛利高周转率，购房者也是高杠杆。

　　调控期，商业模式的重要性越来越重要两极分化越来越严重，没有核心竞争力的企业不可持续，如政府通过金融收缩政策控制信贷控制购房资格降低需求，商业模式不清晰没有核心竞争力的会被逐步淘汰。不同生命周期的商业模式也应调整也会不同。

　　彼得?德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之争，而是商业模式之争。”移动互联时代，商业模式再度成为热点，产品、商业模式、运营成为互联网企业的利器。尤其是在企业发展到一定的用户规模，需要商业变现的时候，商业模式成为企业获得倍速发展的一个加速器。

　　商业模式的发展大概经历了三个阶段。

　　传统的“商业模式画布”由9块方格构成，代表着构成商业模式的9个要素，每一块方格都代表着成千上万种可能性和替代方案，你要做的仅仅是按图索骥，找到最佳的组合。

　　这9个要素分别是：客户细分，找出你的目标用户；价值定位，明确你所提供的产品或服务；用户获取渠道，即分销路径及商铺；客户关系，即你想同目标用户建立怎样的关系；收益流；核心资源，即资金、人才；催生价值的核心活动，即市场推广、软件编程；重要合伙人；成本架构。

　　“画布”的使用者只需按照一定的顺序填充即可。首先要了解目标用户群，再确定他们的需求（价值定位），想好如何接触到他们（渠道），怎么盈利（收益流），凭借什么筹码实现盈利（核心资源），能向你伸出援手的人（合伙人），以及根据综合成本定价。

　　“商业模式画布”中的客户、渠道、客户关系、核心资源、成本架构等发生了根本性的变化。

　　第一，客户细分没有必要。用户的精力是有限的，卖房子的潘石屹可能和卖套子的杜蕾斯是竞争对手，他们都在抢流量，关注了你，就可能没有时间关注他。

　　第二，渠道通路会被杀死。互联网经济的逻辑是商家绕过渠道直连用户，不再需要层层的渠道将货品分布到各个终端，只要在网络上架设一个销售终端即可。

　　第三，客户关系会被吸收。未来没有所谓的客户关系，产品都是人格化的，买小米是和雷军在交互，买锤子是和罗永浩在交互，用户愿意做的永远是和一个活生生的人在交互。

　　第四，关键业务走向趋同。以前关键业务是各做各的，现在所有的模式都是在和用户交互以后获得需求，再推送产品。要么是交互以后直接听取用户吐槽，要么是交互以后累积大数据进行分析。

　　第五，成本结构不被考虑。贝佐斯和刘强东等人都说过“不要给我说赚钱”，但资本还追逐他们。为什么这么有底气？是因为资本知道拥有了流量之后，商业模式存在太大的想象空间。

　　新商业模式中，所谓的四要素指的是：内部资源能力、外部合作生态、价值创造、收益获取。

　　企业要讲述自己的商业模式，要说清楚两个故事：第一，怎么通过内部资源能力吸引外部的合作生态，为用户创造出价值。这里面要说清楚你们一群小伙伴谁做什么，才能创造那种用户体验。第二，怎么通过内部资源能力吸引外部合作生态，为自己获取收益。这里面要说清楚你们一群小伙伴谁分多少钱，才能维持、强化那种生态。

　　由此，商业模式九元素就简化成了四要素。其中，不难看出，四要素中最重要的是“价值创造”，这是整个商业模式得以构建的基础。“价值创造”错了，商业模式再对也是错，这一点对了，商业模式迟早走上正轨。因此，如何构建“价值创造”是个关键。穆胜顺势提出了“三重产品体验模型”理论来解决这一问题，并以此为基础构建互联网思维指导下的四大商业模式。

　　所谓三重产品体验模型，指的是：

　　由这三种产品体验，可得到七种商业模式：终端、群落、云端、终端+群落、终端+云端、群落+云端、终端+群落+云端。其中，后四种就是具有互联网思维的商业模式了。

　　移动互联商业模式，是互联网时代产品快速裂变的利器，产品出来之前，一定要做好互联网商业模式。先做好一个核心产品，由核心产品延展其他产品和业务，这是互联网企业的模式，也是互联网生态圈得以实现的不二法则。

　　我们认为，商业模式首先要有足够的吸引力，要让参与者先疯狂（参与者可能是投资者，也可以是渠道商、代理商、用户或者消费者），其次，还要有自动自发的推动作用，最后才是盈利问题。

　　时代的发展，人们更加追求简单易懂的东西，人们也可能越来越懒，你现在就应该知道了，为什么实业难做，或者没人愿意做，就是总有一些想要不劳而获的人，这就是一种趋势。

　　

　　因此，任何模式要简单易懂，要让这些人“躺着赚钱”，只有想清楚了这些模式，这不是顶层设计，而是整个底层逻辑，才可能在红海中脱颖而出。

　　卖产品没错，但产品的生命周期变得越来越短，把产品植入某种模式中，让产品在场景之下产生刚需，成为痛点的解决方案，这就是终极的产品差异化，让特定的商业模式带动产品的销售。

　　今天从逻辑的底层谈一下个人对商业模式的看法。

　　个人将从属性-价值来构建商业模式。

　　属性是针对产品来说。

　　产品具有什么样的属性，这些属性是客观的。一个产品所具有的相关属性就构成了这个产品的属性网络，这是产品的根本。

　　价值是针对用户来说。

　　产品所具有的属性能要创造出用户的主观价值。

　　如果说一个属性对用户来说不具有【有效】的主观价值。那么这个属性虽然是客观存在的，但它不能给用户提供主观价值。产品的客观属性与用户的主观价值的连接就出现了问题。

　　因此从创造价值的尺度来看，以产品的属性为主。

　　因此从传递价值的尺度来看，以用户的主观价值为主，但这个主观价值是基于产品属性。

　　从捕捉价值的尺度来看，产品的客观属性与用户的主观价值要能够匹配，这样子，最后才能完成捕获价值。

　　把商业模式拆解成属性与价值的两个要素，进行最基础的底层逻辑重构。

　　最后谈一下模式。

　　一旦找出了内在逻辑的关系，就建立起了结构。这个结构因为有逻辑关系，因此必然呈现有序、有规律。而这个有序、有规律就形成了模式。

　　模式的意义在于一旦从A出发，我们会有很大的概率直接滑向B.

　　一旦有了模式，我们就可以简化思考.

　　而属性-价值一旦建立起了底层的逻辑关系，就会呈现有序、规律，就会变成一种模式。

　　属性-价值是商业模式思考的一种方法。

　　当然也可以有其它商业模式。

　　关键是要找到模式背后的原理与结构。

　　因为原理与结构直接就决定了模式。

　　模是河道，势是河水。为什么娃哈哈不行了，经销商还是风光时候那帮人呀？直观地河水枯竭了呗。

　　为什么不同时代有不同的商业模式胜出？河水会改道呀。四时无常位，五行无常胜，是所谓时移势易。

　　为什么河水会改道？驱动流向变了呀。一是客户改性了，从不定性到定性在成长，没钱时喝冰红茶有钱时喝普洱茶。二是连客户都变了，80-90-00-10，00后谁听过哇哈哈这歌？三是环境变了，智能手机才带来美团的兴起和外卖的爆发。

　　研究商业模式的傻缺们，总是在清淤河道等河水，理论上要等一个轮回。“没有卓越的企业，只有时代的企业”。张瑞敏看明白了他不停折腾个啥？追赶改道的河水呀。海尔还生机勃勃的，联想就快枯死了。

　　

　　品牌之道，策划之妙，商战之巧，尽在于势。一字之差，谬之千里。记住，叫商业模势。

　　商业模式是伴随着企业的诞生而诞生的，不论是大企业还是小公司，他们都有各自不同的商业模式。商业模式的定义也是五花八门，不同的机构、学者、企业家都从各自的角度出发做出了不同的定义和解释，你一定在不同的场合看到过许多不同的定义。

　　就比如地产中介公司，销售人员给客户介绍房子，靠收取房子成交价的1-2%赚钱；猎头公司，推荐人才给客户公司，靠收取人才年薪15-25%赚钱；教育培训公司，借国家教育资源稀缺普遍大班教学的空档，打1对1定制化教育的招牌，高价卖课程赚钱。

　　那么我们就来说说商业模式。

　　第一什么是商业模式。有人说商业模式就是盈利模式，怎么赚钱。有人说商业模式就是运营模式，怎样提供更好的服务，运营好一个产品。还有人说商业模式就是战略模式，这个不对，两者是有区别的，商业模式是站在产业的视角看待问题，是创新整合思维，而战略模式是企业视角，是竞争选择思维，商业模式包含战略模式、盈利模式、运营模式等。

　　我觉得商业模式的核心是打破常规，就比如国美和苏宁，两者几乎是垄断了国内电器市场，但是苏宁根本没有靠电器挣钱，他们是靠自身薄利多销挣的钱来投资房地产，然后依靠房地产的钱再去维持电器上的运营。

　　再者就是商业模式的创新。商业模式的创新无疑是整个环节的最突出的地方。商业模式的创新中又包括了盈利的创新、运营模式的创新、产业链模式的创新、价值创新。

　　总结下来就是商业模式其实是虚的，但是他又关乎着一个企业的生死，一个企业又可以有多种的商业模式。

　　商业模式就是一套交易的逻辑，交易的前提是双方或者多方都有利可图，主要包括：

　　一、 创造价值

　　你的产品形式是怎么样的？是实体产品，还是服务？你的客户是谁？他们的痛点是什么？有哪些未被满足的需求？你能解决他们什么核心问题。创造价值最好的企业莫过于苹果，因为独有的系统和产品设计及质量，使其成为世界上最厉害的企业。

　　二、传递价值

　　通过什么渠道给到用户？商超、百货、餐饮或者什么渠道？还是自建渠道，比如专卖店、网店等等。你怎么让客户知道，通过什么媒体传播，做搜索？做网站？做自媒体？还是传统电视、杂志等等。渠道也可成就一个公司，成为大的平台乃至生态圈，比如阿里巴巴。

　　三、获取价值

　　你打算挣谁的钱？大家知道的麦当劳，麦当劳通过长期持有物业挣了很多钱，因为麦当劳拥有强大的品牌影响力，吸引人流，通过转租、加盟等方式转让物业，赚取物业升值费用。所以很多时候，挣什么钱非常关键，有大钱和小钱之分。

　　四、核心竞争力

　　拥有核心竞争力的企业才能够持久，否则商业模式很容易被取代或者超越，格力、华为就是其中的佼佼者，很多家电企业、很多通信企业都倒闭了，但格力和华为发展的越来越好，就是高度重视核心竞争力，掌握核心技术。还比如今日头条的推荐算法技术，使得今日头条成为互联网新兴的巨头之一。

　　五、维系利益相关者

　　整个商业模式的参与者良性运营很重要。大家凭什么围着你转，主要是大家都有钱挣，而且比其他平台挣的更多更长久。比如今日头条，为什么高度重视创作者，搞什么创作者大会，因为创作者是他们的核心参与者，核心的利益相关者，没有好的创作者就没有好的内容，没有好的内容就没有好的用户。

　　上木木说，创建知行合一品牌资产观，以中国文化智慧，立中国品牌正道，让懂品牌的人真正强起来！